성장하는 투자자가 되기 위하여

아래의 법문은 절이 생기기 전에 수행이 있었고

물리적인 교회가 생기기 전에 예수의 이름으로 모인 단체의 교회가 있었음을 이야기하며

진정한 발심없이 습관적으로 물리적인 장소에 다니는 것에 대해 경고하는 법문이다.

하지만 위와 같은 법문은 비단 절이나 교회에 습관적으로 다니는 것에 국한 된 것이 아니라

별생각 없이 다니는 직장, 학교, 동호회 등 모든 모임/단체에 해당 하기에...

참고할만 하여 여기에 붙인다.

최근 MZ 세대(Generation), 워라벨(Work Life Balance) 등의 단어가 나오면서

조직문화가 더 유연해져야 한다는 목소리가 커지고 있으며

반드시 조직 내 심리적 안정감을 갖춰야 한다는 가이드가 제시되고 있다.

필자도 한 기업의 중간관리자로서 그리고

심리적 안정감이 매우 낮았던 상황에 있어 봤던 경험자로서

위의 주장에 어느정도 동의하는 편이지만,

아래와 같은 HBS 컨텐츠를 읽고나니 약간 생각이 정리되는 부분이 있어 

이 글을 통해 공유하고자 한다.

보통 수준의 심리적 안정감을 갖추는 것은 중요하지만

너무 높은 수준의 심리적 안정감은 오히려 업무 성과를 저하시킨다는 것

(그리고 위 내용은 업무의 분야, 내용, 난이도에 따라 다르다~!!!)

그러니까, 뭐든 너무 한쪽으로 쏠리는 것은 적절치 않다는 것에 대한

오래된 깨달음에 대한 새로운 발견이라고나 할까?

조직 생활이니까.. 조직 성과가 가장 우선이 되어야 하고..

성과가 잘 나오려면 소통이 잘되야 하고..

소통이 잘되려면 적당한 수준의 안정적인 조직문화가 받쳐줘야 하고..

특히 성과를 위한 혁신이 시도되려면 좀 더 개방적인 소통이 필요하다는 내용..

그러하다~

직장에서 너무 많은 심리적 안정감을 가질 수 있을까요?

Leadership And Managing People
Can Workplaces Have Too Much Psychological Safety?
직장에서 너무 많은 심리적 안정감을 가질 수 있을까요?
by Peter Cappelli and Liat Eldor
January 03, 2024

요약.
어떤 직업에 있는 사람들에게는 목소리를 내고, 실수를 하고, 위험을 감수하고, 도움을 요청하는 것 등에 있어 심리적 안정감을 느낄 수 있는 것이 중요합니다. 여기에는 창의성, 학습, 탐구와 관련된 직업이 포함됩니다. 그러나 다양한 일선 업무에 종사하는 근로자를 대상으로 한 5가지 연구에서는 심리적 안정감이 많은 것이 항상 더 좋다는 것은 아니라는 사실을 발견했습니다. 이전 연구에서는 평균 효과에만 초점을 맞추었는데, 이는 당연히 높은 점수와 낮은 점수로 구성됩니다. 그러나 심리적 안정감은 "둘 중 하나"의 결과가 아닙니다. 그것은 정도의 문제입니다. 저자들은 심리적 안정감이 평균에서 높은 수준으로 올라갈 때 일상적인 업무 성과가 실제로 감소한다는 사실을 발견했습니다.

심리적 안정감이라는 개념은 1950년대에 처음 개발된 아이디어로, 특히 하버드 비즈니스 스쿨의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)에 의해 최근 몇 년 동안 중요하고 신중한 방식으로 확장되었습니다. 아이디어의 핵심은 심리적으로 안전한 상황이란 사람들이 목소리를 높이거나, 실수를 하거나, 위험을 감수하거나, 도움을 요청하는 경우 대인 관계에 해를 끼치지 않을 것이라고 생각한다는 것입니다. 심리적 안정감이 높을수록 창의성, 학습, 탐구가 더 좋다는 매우 강력한 증거가 많이 있습니다. 하지만 심리적 안정감은 항상 좋은 것일까요?

한 가지 문제는 직원이 규칙을 따르고 위험을 감수하지 않기를 원하는 반복적이고 표준화된 작업으로 구성된 작업, 특히 실수를 허용할 수 없는 작업과 관련됩니다. 예를 들어, 간호사가 업무 개선 방법을 찾는 데 도움을 주기를 원하는 경우 새로운 아이디어를 제시하는 것은 위험할 수 있으므로 심리적 안정감이 매우 중요하다는 것을 보여주는 연구 결과가 있습니다. 간호사가 정규 업무로 환자를 돌보기 위해 병원 현장에 나가면, 우리는 그들이 혁신을 시도하고 위험을 감수하는 것을 원하지 않습니다. 위험을 감수하는 것이 업무의 일부가 아닌 상황에서의 심리적 안정감에 대한 제한된 연구는 일관성 없는 결과를 보여줍니다.

두 번째 문제는 심리적 안정감이 얼마나 유용한가입니다. 이는 아직 연구되지 않았으며 Tel Aviv University의 Michael Hodor와 함께 수행한 연구의 초점이었습니다. 이전 연구에서는 높은 점수와 낮은 점수로 구성된 평균 효과에만 초점을 맞추었습니다. 그러나 심리적 안정감은 둘 중 하나 또는 결과가 아닙니다. 그것은 정도의 문제입니다. 평균만 보면 매우 유용할 수 있는 상황이 실제로는 해로울 수 있는 다른 상황을 가릴 수 있습니다.

우리는 다섯 가지 독립적인 환경에서 두 가지 문제(일반적인 직업에서 심리적 안정감은 어떤지, 얼마나 유용한지)를 다뤘습니다. 직업은 소매, 간호, 금융, 소프트웨어, 제약 및 스타트업 세계 등 최전선 위치에 걸쳐 있었습니다. 심리적 안정감을 바라는 팬들을 위한 좋은 소식은 창의적이지 않은 일상적인 작업을 수행하더라도 낮은 수준의 심리적 안정감(안전하지 않은 상황이라고 생각할 수 있음)에서 평균 수준으로 올라갈 때 업무 성과가 향상된다는 것입니다. 실제로 안정하지 않은 직업(도움을 요청하거나 자신의 의견을 표현할 수 없는 등)은 업무 성과에 영향을 미치는 많은 문제가 있을 가능성이 높기 때문에 이는 그다지 놀라운 일은 아닙니다.

그러나 심리적 안정감이 평균에서 높은 수준으로 올라가면 이러한 일반적인 직업의 성과가 실제로 감소한다는 사실을 발견했습니다. 우리는 무엇이든 너무 많은 것이 수익 감소를 가져온다고 생각할 수도 있지만, 이 경우 수익은 실제로 마이너스가 됩니다. 즉, 필요한 업무 성과가 더 나빠집니다.

왜 그럴까요? 우리가 제안한 것처럼 상사가 "여기에는 나쁜 아이디어가 없습니다!"라고 강요하는 환경이 될 수 있습니다. 관점은 사람들이 위험을 감수하지 말아야 할 때 위험을 감수하도록 장려합니다. 그러나 “실수는 나에게 불리하지 않을 것이다”라는 심리적 안정감 측면과 관련된 더 근본적인 문제가 있습니다. 사람들이 위험을 감수하기를 원할 때 실수를 용인하는 것은 완벽하게 이해가 되지만, 사람들이 규칙을 따르고 표준을 준수하며 위험을 감수하지 않기를 바라는 대부분의 직업에서는 이는 의미가 없습니다. 심리적 안전 전문가들이 오랫동안 지적해 왔던 것처럼, 낮은 성과에는 그에 따른 결과가 있어야 합니다. 그러나 그 뉘앙스는 너무 자주 간과됩니다. 컨설턴트와 관리자는 심리적 안정성을 너무 광범위하게 (즉, 일상적인 작업으로 구성된 작업을 포함하여 모든 종류의 작업에 대해) 잡은 다음, 일선 감독관이 관리자의 지시에 반응합니다. 직원들이 용납되어서는 안 되는 실수를 저지르면 너무 관대해지게 됩니다.

실수에 대해 책임을 질 가능성이 거의 없다고 생각되는 구성원이 있는 팀이 있다고 가정해 보겠습니다. 그곳에서는 심리적 안정성이 매우 높다고 평가될 것입니다. 당신의 직업이 위험을 감수해야 한다면 괜찮습니다. 반면 실수가 중요하다면 괜찮지 않습니다.
높은 수준의 심리적 안정성이 실수에 대한 낮은 책임과 연관되어 있다는 견해를 뒷받침하는 증거는 또 다른 작업장의 특성, 즉 직원들이 책임을 지지 않더라도 성과에 대해 업무 그룹 단위에서 같이 책임을 함께 진다는 집단적 책임에서 비롯됩니다. 개인으로서. 집단적 책임이 매우 강하면 높은 수준의 심리적 안정감으로 인해 업무 성과에 미치는 부정적인 영향을 상쇄할 수 있습니다. 그러나 높은 수준의 집단적 책임을 달성하는 것은 높은 수준의 심리적 안전감을 얻는 것보다 더 큰 도전일 수도 있습니다.

고용주가 회피하기 어려운 실질적인 문제는 모든 직급의 감독자들이 업무 수행 문제에 대해 더 강경하게 대처하고 직원들에게 책임을 묻도록 리더로부터 지속적으로 압박을 받고 있다는 것입니다. 직원들이 실수를 저지르지 않을 것이라고 느낄 수 있으면서도 심리적으로 안정감 있는 환경을 만들기 위해 동시에 압박하는 것은 해내기가 매우 어렵습니다. 평균 수준을 넘어서 심리적 안정감을 더욱 높이도록 강요하는 것은 그들을 두 가지 어려운 방향으로 끌어당깁니다.

우리는 여기에서 무엇을 얻을 수 있을까요?
첫째, 심리적 안정감은 새로운 절차를 배우거나 새로운 아이디어를 브레인스토밍하는 등 실패의 위험이 있는 조치를 취하도록 장려하려는 상황에 초점을 맞춘 개념이라는 점을 상기시킵니다.
둘째, 정규직에게 심리적 안정감이 매우 낮은 상황은 나쁜 것입니다. 우리는 이러한 상황을 파악하고 이를 해결하는 방법을 찾아야 하며, 다양한 관행과 행동으로 인해 이러한 상황이 발생할 수 있기 때문에 이것이 쉬운 작업이 아닐 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 심리적 안정감의 일부 측면은 조직에 다른 측면보다 더 중요할 수 있으며 개인차르 감안하여 별도로 추적할 수도 있습니다. 이러한 측면을 개선할 목표로 별도로 추적하여 방향을 바꾸는 것이 더 쉬울 수 있습니다.
셋째, 일상적인 업무, 즉 표준화된 업무로 구성된 업무에서 심리적 안정감이 매우 높은 상황에도 문제가 있습니다. 다시 말하지만, 높은 수준의 심리적 안정감이 그러한 직업의 성과를 손상시키기 때문입니다.
넷째, 집단적 책임은 매우 높은 수준의 심리적 안정감으로 인한 위험에 대한 보호 장치 역할을 할 수 있지만 집단적 책임의 높은 수준을 달성하는 것은 어렵습니다. 후자의 수준이 매우 높지 않은 것이 더 간단한 옵션입니다.

불행히도 직장에서의 심리적 안정감이 항상 모든 것을 더 좋게 만드는 것은 아닙니다.

아주 오래전에 어디선가 읽고 정리했던 내용인데

요새처럼 실행력이 부족하다고 생각할 때 한번씩 되돌아 봐야 할 것 같아서 여기에 다시한번 정리한다. 

1. 지금 한다.

무슨 일이든 생각 나는 시점에 미루지 않고 바로 해야 한다.

그래야 해놓은 것을 다시보며 수정할 시간을 얻을 수 있다.

'생각 즉시 행동한다'는 것을 기억하자.

2. 빨리 일하는 뇌를 만들자.

시간 제약 때문에 스트레스(긴장감)가 올라가는 효과가 생긴다.

시간 제약을 걸어놓으면 더 일에 집중하게 된다.

3. 완벽함을 목표로 하지 않는다.

우선 무언가 시작을 해놓아야 그 다음 단계로 진입할 수 있다.

완벽함은 지속적으로 보고 다듬음으로써 얻어지는 것이다.

우선은 1차로 만들고 피드백 받는 것을 목표로 해보자.

4. 우선 순위가 중요하지만 의뢰 순서 또한 중요하다.

우선 순위 생각할 시간에 그냥 일을 하는 것도 방법이다.

5. 생각하지 말고 일단 한다. 

그냥 하라니까..

6. 하기 싫은 일은 먼저한다.

우선 순위를 따지다 보면 하기 싫은 일이 생기는데

이런 경우 이걸 먼저해야 다음 진도가 빨리 나갈 수 있는 경우도 있다.

7. 양질 전환의 법칙을 기억하라.

양이 늘어나면 어느 티핑 포인트를 지나며 질로 승화된다.

일단 많이 하는 것이 필요할 수도 있다.

8. 잘 모르겠으면 도움을 구하라.

혼자서 낑낑대며 진도를 안나가면 일의 성과는 없고 스트레스는 쌓이고.. 

일의 효율이 매우 낮아진다. 

차라리 잘하는 사람의 도움을 받아서 일단 궤도에 오르는 것이 중요하다.

9. 행동의 힘을 생각하라.

Plan Do See 에 입각해서 생각해보라.

10. 좋은 아이디어인지는 실행해봐야 알 수 있다.

항상 그럴듯한 계획이 있다. 한대 맞기 전까지는...

11. 업무 준비는 업무 시작 전에 해라.

준비는 시작 전에 하는 것이다. 

12. 손으로 쓰는 수첩이 스마트폰 앱보다 효과적일 수 있다.

13. 쌓여있는 서류는 일단 버린다.

버린다는 원칙을 가지고 매일 또는 매주 검토한다.

14. 일상적인 일은 패턴화 하여 단순화 하여라.

머리를 사용하지 않고 하는 일에 대해서... 

15. 몰입 시간을 만들어라.

16. 일의 리스트를 만들고 업데이트해라.

17. 생각 난 즉시 메모하라.

메모하고 다시 보고 또 보고 그러다 보면 기억한다.

18. 좋은 것은 따라한다.

잘하는 사람이 만들어 놓은 좋은 것을 따라하면 그래도 반이라도 따라가지 않겠는가?

19. 계획은 항상 완벽하지 않다.

완벽한 계획을 세우려고 너무 많은 시간을 사용하거나

계획대로 안된다고 스트레스 받지 말자

어느 수준에 올라오면 일단 실행하고 다시 고치자.

https://biz.korea.ac.kr/mba/koreaMBA/curriculum.html

조직행동론 수업 중.... 핵심 내용 한가지

사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다. 

사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다. 

하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던 20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은 아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다. 

둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다. 

셋 : 높은 성과의 비밀은 보상과 처벌에 있는 것이 아니라, 내재적인 욕구에 기인한다. 자신의 것을 하고 싶어하는 욕망, 자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,