성장하는 투자자가 되기 위하여

최근 MZ 세대(Generation), 워라벨(Work Life Balance) 등의 단어가 나오면서

조직문화가 더 유연해져야 한다는 목소리가 커지고 있으며

반드시 조직 내 심리적 안정감을 갖춰야 한다는 가이드가 제시되고 있다.

필자도 한 기업의 중간관리자로서 그리고

심리적 안정감이 매우 낮았던 상황에 있어 봤던 경험자로서

위의 주장에 어느정도 동의하는 편이지만,

아래와 같은 HBS 컨텐츠를 읽고나니 약간 생각이 정리되는 부분이 있어 

이 글을 통해 공유하고자 한다.

보통 수준의 심리적 안정감을 갖추는 것은 중요하지만

너무 높은 수준의 심리적 안정감은 오히려 업무 성과를 저하시킨다는 것

(그리고 위 내용은 업무의 분야, 내용, 난이도에 따라 다르다~!!!)

그러니까, 뭐든 너무 한쪽으로 쏠리는 것은 적절치 않다는 것에 대한

오래된 깨달음에 대한 새로운 발견이라고나 할까?

조직 생활이니까.. 조직 성과가 가장 우선이 되어야 하고..

성과가 잘 나오려면 소통이 잘되야 하고..

소통이 잘되려면 적당한 수준의 안정적인 조직문화가 받쳐줘야 하고..

특히 성과를 위한 혁신이 시도되려면 좀 더 개방적인 소통이 필요하다는 내용..

그러하다~

직장에서 너무 많은 심리적 안정감을 가질 수 있을까요?

Leadership And Managing People
Can Workplaces Have Too Much Psychological Safety?
직장에서 너무 많은 심리적 안정감을 가질 수 있을까요?
by Peter Cappelli and Liat Eldor
January 03, 2024

요약.
어떤 직업에 있는 사람들에게는 목소리를 내고, 실수를 하고, 위험을 감수하고, 도움을 요청하는 것 등에 있어 심리적 안정감을 느낄 수 있는 것이 중요합니다. 여기에는 창의성, 학습, 탐구와 관련된 직업이 포함됩니다. 그러나 다양한 일선 업무에 종사하는 근로자를 대상으로 한 5가지 연구에서는 심리적 안정감이 많은 것이 항상 더 좋다는 것은 아니라는 사실을 발견했습니다. 이전 연구에서는 평균 효과에만 초점을 맞추었는데, 이는 당연히 높은 점수와 낮은 점수로 구성됩니다. 그러나 심리적 안정감은 "둘 중 하나"의 결과가 아닙니다. 그것은 정도의 문제입니다. 저자들은 심리적 안정감이 평균에서 높은 수준으로 올라갈 때 일상적인 업무 성과가 실제로 감소한다는 사실을 발견했습니다.

심리적 안정감이라는 개념은 1950년대에 처음 개발된 아이디어로, 특히 하버드 비즈니스 스쿨의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)에 의해 최근 몇 년 동안 중요하고 신중한 방식으로 확장되었습니다. 아이디어의 핵심은 심리적으로 안전한 상황이란 사람들이 목소리를 높이거나, 실수를 하거나, 위험을 감수하거나, 도움을 요청하는 경우 대인 관계에 해를 끼치지 않을 것이라고 생각한다는 것입니다. 심리적 안정감이 높을수록 창의성, 학습, 탐구가 더 좋다는 매우 강력한 증거가 많이 있습니다. 하지만 심리적 안정감은 항상 좋은 것일까요?

한 가지 문제는 직원이 규칙을 따르고 위험을 감수하지 않기를 원하는 반복적이고 표준화된 작업으로 구성된 작업, 특히 실수를 허용할 수 없는 작업과 관련됩니다. 예를 들어, 간호사가 업무 개선 방법을 찾는 데 도움을 주기를 원하는 경우 새로운 아이디어를 제시하는 것은 위험할 수 있으므로 심리적 안정감이 매우 중요하다는 것을 보여주는 연구 결과가 있습니다. 간호사가 정규 업무로 환자를 돌보기 위해 병원 현장에 나가면, 우리는 그들이 혁신을 시도하고 위험을 감수하는 것을 원하지 않습니다. 위험을 감수하는 것이 업무의 일부가 아닌 상황에서의 심리적 안정감에 대한 제한된 연구는 일관성 없는 결과를 보여줍니다.

두 번째 문제는 심리적 안정감이 얼마나 유용한가입니다. 이는 아직 연구되지 않았으며 Tel Aviv University의 Michael Hodor와 함께 수행한 연구의 초점이었습니다. 이전 연구에서는 높은 점수와 낮은 점수로 구성된 평균 효과에만 초점을 맞추었습니다. 그러나 심리적 안정감은 둘 중 하나 또는 결과가 아닙니다. 그것은 정도의 문제입니다. 평균만 보면 매우 유용할 수 있는 상황이 실제로는 해로울 수 있는 다른 상황을 가릴 수 있습니다.

우리는 다섯 가지 독립적인 환경에서 두 가지 문제(일반적인 직업에서 심리적 안정감은 어떤지, 얼마나 유용한지)를 다뤘습니다. 직업은 소매, 간호, 금융, 소프트웨어, 제약 및 스타트업 세계 등 최전선 위치에 걸쳐 있었습니다. 심리적 안정감을 바라는 팬들을 위한 좋은 소식은 창의적이지 않은 일상적인 작업을 수행하더라도 낮은 수준의 심리적 안정감(안전하지 않은 상황이라고 생각할 수 있음)에서 평균 수준으로 올라갈 때 업무 성과가 향상된다는 것입니다. 실제로 안정하지 않은 직업(도움을 요청하거나 자신의 의견을 표현할 수 없는 등)은 업무 성과에 영향을 미치는 많은 문제가 있을 가능성이 높기 때문에 이는 그다지 놀라운 일은 아닙니다.

그러나 심리적 안정감이 평균에서 높은 수준으로 올라가면 이러한 일반적인 직업의 성과가 실제로 감소한다는 사실을 발견했습니다. 우리는 무엇이든 너무 많은 것이 수익 감소를 가져온다고 생각할 수도 있지만, 이 경우 수익은 실제로 마이너스가 됩니다. 즉, 필요한 업무 성과가 더 나빠집니다.

왜 그럴까요? 우리가 제안한 것처럼 상사가 "여기에는 나쁜 아이디어가 없습니다!"라고 강요하는 환경이 될 수 있습니다. 관점은 사람들이 위험을 감수하지 말아야 할 때 위험을 감수하도록 장려합니다. 그러나 “실수는 나에게 불리하지 않을 것이다”라는 심리적 안정감 측면과 관련된 더 근본적인 문제가 있습니다. 사람들이 위험을 감수하기를 원할 때 실수를 용인하는 것은 완벽하게 이해가 되지만, 사람들이 규칙을 따르고 표준을 준수하며 위험을 감수하지 않기를 바라는 대부분의 직업에서는 이는 의미가 없습니다. 심리적 안전 전문가들이 오랫동안 지적해 왔던 것처럼, 낮은 성과에는 그에 따른 결과가 있어야 합니다. 그러나 그 뉘앙스는 너무 자주 간과됩니다. 컨설턴트와 관리자는 심리적 안정성을 너무 광범위하게 (즉, 일상적인 작업으로 구성된 작업을 포함하여 모든 종류의 작업에 대해) 잡은 다음, 일선 감독관이 관리자의 지시에 반응합니다. 직원들이 용납되어서는 안 되는 실수를 저지르면 너무 관대해지게 됩니다.

실수에 대해 책임을 질 가능성이 거의 없다고 생각되는 구성원이 있는 팀이 있다고 가정해 보겠습니다. 그곳에서는 심리적 안정성이 매우 높다고 평가될 것입니다. 당신의 직업이 위험을 감수해야 한다면 괜찮습니다. 반면 실수가 중요하다면 괜찮지 않습니다.
높은 수준의 심리적 안정성이 실수에 대한 낮은 책임과 연관되어 있다는 견해를 뒷받침하는 증거는 또 다른 작업장의 특성, 즉 직원들이 책임을 지지 않더라도 성과에 대해 업무 그룹 단위에서 같이 책임을 함께 진다는 집단적 책임에서 비롯됩니다. 개인으로서. 집단적 책임이 매우 강하면 높은 수준의 심리적 안정감으로 인해 업무 성과에 미치는 부정적인 영향을 상쇄할 수 있습니다. 그러나 높은 수준의 집단적 책임을 달성하는 것은 높은 수준의 심리적 안전감을 얻는 것보다 더 큰 도전일 수도 있습니다.

고용주가 회피하기 어려운 실질적인 문제는 모든 직급의 감독자들이 업무 수행 문제에 대해 더 강경하게 대처하고 직원들에게 책임을 묻도록 리더로부터 지속적으로 압박을 받고 있다는 것입니다. 직원들이 실수를 저지르지 않을 것이라고 느낄 수 있으면서도 심리적으로 안정감 있는 환경을 만들기 위해 동시에 압박하는 것은 해내기가 매우 어렵습니다. 평균 수준을 넘어서 심리적 안정감을 더욱 높이도록 강요하는 것은 그들을 두 가지 어려운 방향으로 끌어당깁니다.

우리는 여기에서 무엇을 얻을 수 있을까요?
첫째, 심리적 안정감은 새로운 절차를 배우거나 새로운 아이디어를 브레인스토밍하는 등 실패의 위험이 있는 조치를 취하도록 장려하려는 상황에 초점을 맞춘 개념이라는 점을 상기시킵니다.
둘째, 정규직에게 심리적 안정감이 매우 낮은 상황은 나쁜 것입니다. 우리는 이러한 상황을 파악하고 이를 해결하는 방법을 찾아야 하며, 다양한 관행과 행동으로 인해 이러한 상황이 발생할 수 있기 때문에 이것이 쉬운 작업이 아닐 수 있다는 점을 인식해야 합니다. 심리적 안정감의 일부 측면은 조직에 다른 측면보다 더 중요할 수 있으며 개인차르 감안하여 별도로 추적할 수도 있습니다. 이러한 측면을 개선할 목표로 별도로 추적하여 방향을 바꾸는 것이 더 쉬울 수 있습니다.
셋째, 일상적인 업무, 즉 표준화된 업무로 구성된 업무에서 심리적 안정감이 매우 높은 상황에도 문제가 있습니다. 다시 말하지만, 높은 수준의 심리적 안정감이 그러한 직업의 성과를 손상시키기 때문입니다.
넷째, 집단적 책임은 매우 높은 수준의 심리적 안정감으로 인한 위험에 대한 보호 장치 역할을 할 수 있지만 집단적 책임의 높은 수준을 달성하는 것은 어렵습니다. 후자의 수준이 매우 높지 않은 것이 더 간단한 옵션입니다.

불행히도 직장에서의 심리적 안정감이 항상 모든 것을 더 좋게 만드는 것은 아닙니다.

지난 1월 24일 중국 인민은행은 2월 5일부터 금융기관의 지급준비율을 0.5%p 인하한다고 발표했다

이러한 지급준비율의 인하 조정은 사실 지난 19년도부터 지속되온 것으로

중국 정부가 경기를 부양하기 위해 지속적으로 실시하는 유동성 공급 움직임으로 보는데

문제는 공급측 개혁이라는 단어가 나온 15년, 16년 그리고 그림자 금융문제가 언급된 17년 이후로

경기를 부양하는 움직임이 벌써 5년째 지속되고 있다는 점과 

그 과정 중에서 부동산 거품이 엄청 커졌다가 크게 빠지면서 헝다 사태, 비구안 사태 등이 발생하며 경기 상황이 본격적으로 악화되는 모습이 보인다는 점이다.

그러면, 중국 경제는 향후에 어떻게 될까?

간단히 이야기하자면 당분간 이 상황이 지속될 것 같다.

적어도 부동산 거품관련 이슈가 다 끝날 때까지는 지속될 것 같긴 한데,

그 다음에 고부가 제조업으로 성장하지 않으면 

아마 중진국 함정에 묶여버리지 않을까? 싶다.

그러면, 중국에서 사업하는 한국 기업들에게는 어떤 영향이 있을까?

아마 중국 경기회복이 지연되더라도 시진핑 정부에서 이야기하는 공동부유 정책과 더불어

3억명의 농민공이 400만 인구 수준의 2~3선 도시 호구를 얻으며 안정적인 생활 터전을 확보하고

소비여력이 조금씩 증가할 것으로 보이기에 중저가 소비재 수요는 완만한 성장을 지속할 것으로 보이는데...

고급 내구재 수요는 아마 과거만큼 빠르게 성장하기는 어렵지 않을까?

회사에서 그 구성원들의 근로 의욕을 고취시키는 방법에 대한 내용은
오랜 시간 연구되어 왔고 또 수많은 아이디어가 제안되어 실제로 현장에 적용되기도 했다.

그런데, 블라인드를 찾아보면 그리고 주변 사람들의 이야기를 들어보면
왜 업무에 대한 동기부여나 몰입도 측면에서 긍정적인 피드백을 듣기 어려운 것일까?

그 원인 중 하나를 아래의 그림으로 이해할 수 있지 않을까 싶다.

인간의 근본적인 욕망 체계에 대해 충분한 배려없이
신상필책, 고성과 인센티브, 혁신 성장 보너스, 책임…
이런 이야기들로 구성원들을 납득시키려고 하는 것이다.

모든 사람은 1. 가치 있는 일을 하고 싶어 한다. 2. 사회에 공헌하는 멋진 사람이 되고 싶어한다.
이 두 가지에 촛점을 맞추고,

각 구성원들이 하는 업무가 어떤 측면에서 얼마나 가치가 있는지
그리고 그것을 통해서 사회에 어떻게 공헌할 수 있는지.
한편으론 일을 제대로 못하면 어떻게 가치가 줄어들고 본인이 하는 일의 Value가 어떻게 되는지를
충분히 납득시켜 준다면,

구성원의 동기부여를 위한 좋은 시작점을 만들 수 있을 것이다.

몇 년전, 그러니까... 2015년 정도?

인상깊게 읽었던 책 중에 대망이라는 소설이 있다.

아래와 같은 표지를 한 일본 소설인데,

지금 나이가 약간 있는 친구들이라면 이미 잘 알고 있을

'신장의 야망'이라는 게임을 통해서 흔히 알고 있을 '직전신장 - 오다 노부나가' 부터

임진왜란으로 대부분의 한국 사람들이 알고 있는 '풍신수길 - 도요토미 히데요시'

그리고 에도 시대를 열어 실질적인 일본의 번영을 이끄는 기반을 만든 '덕천가강 - 도쿠가와 이에야스'

이 세사람이 지나갔던 길에서 볼 수 있었던 전국시대의 군상극을 30권이 넘는(판본마다 권수가 다르다) 책으로 엮어놨는데,

사람의 잔인함을 여과없이 드러내는 전쟁이라는 특수한 상황 속에서 보여지는

다양한 사람들의 처신과 그 결과 그리고 그 상황에서 그룹을 이끄는 리더들의 모습을 통해 

사회 생활에서 일반적으로 받아들여지는 리더십을 배울 수 있다.

특히 나는 셋사이 선사가 이에야스에게 했던 말 중에

아래의 문장이 가장 와 닿았는데...

"너는 대장이 되고 싶으냐, 부하가 되고 싶으냐?"

"부하는 마음이 편하다. 목숨도 입도 주인에게 맡기면 된다."

"그러나 대장은 그럴 수 없다. 무술 연마는 물론 학문을 닦아야 하고

 예의도 지켜야 된다. 좋은 부하를 가지려면 내 식사를 줄이더라도 부하를 굶주리게 해서는 안된다."

"맛있는 것을 먹지 않으면 살이 찌지 않는다고 생각하겠지만, 

 그것은 부하나 생각하는 일, 대장은 아지랑이를 먹고도 통통하게 살찌고

 배에서 꼬르륵 소리가 나도 얼굴은 싱글벙글 웃고 있어야 한다."

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"부하란 녹으로 붙들어도 안되고, 가까이 해서도 안되며, 화나게 해서도 안되고,

 방심시켜서도 안된다."

"부하란 대장의 인품에 반하게 하지 않으면 안돼."

"다른 말로 심복이라고도 하는데, 심복이란 사리를 초월한 데서 생겨난다. 

 감탄시키고 감탄시킴으로써 좋아서 어쩔 줄 모르게 만들어가는 거야"

"체력도 가신보다 더하고, 생각하는 바도 가신을 넘어서야

 겨우 가신들이 너에게 반하고 존경하며 떠나지 않지"

나는 과연 충분한 인품을 지녔고사람들이 나에게 반하고 존경하며 떠나지 않는 상태일까?

스스로를 반성해 본다.

우연히 고동진 전 삼성전자 대표이사께서 말씀하신

"일이란 무엇인가"라는 내용의 이야기를 접할 수 있었는데, 

공감 가는 부분이 많아 여기에 정리코자 한다.

1. 왜 살아야 하는지를 아는 사람은 어떠한 상황도 견딜 수 있다.

2. 인생이란 내가 선택한 것이 아니라 주어진 것, 

    인생 = 자신 X 세상의 공식으로 구성

   자신 또는 세상 중 하나가 Zero가 되면 인생이 Zero 가 된다.

   일을 잘하고 소통을 잘하는 사람은 긍정적인 사람이다.

    긍정적인 사람은 이해하려고 노력하는 사람이다. 

     그렇지 않은 사람은 벽이 쌓인다.

3. 행복한 인생이란 긍정적 상호작용과 배려에서 시작된다.

    긍정적 상호작용이 긍정적 기억을 만들고 그것이 

    나와 타인/나와 사회가 행복을 교환하는 것

    상호작용의 매개체는 일이고 소통을 통해 

    상태의 입장을 이해하게 된다.

    성공적인 삶은 긍정적 사고와 배려를 바탕으로 한 소통의 결과이다

4. 리더가 견지해야 할 삶의 태도는 '하의경청', '심사숙고', '만사종관', '이청득심' 이다.

    나이가 들면 지혜는 늘어나지만 지식은 부족할 수밖에 없다.

    젊은 사람들의 이야기를 들어라 / 젊은 사람의견 무시하고 윽박지르면 누가 일을 하나?

5. 일과 삶을 구분에 있어 To Do List 작성하여 활용한다

    긴급업무가 치고 들어올 수 있으니 Capa의 6~70% 수준으로 작성

6. 일은 속도가 생명, 실무자는 속도가 빨라야하고 디테일은 상급자가 챙겨야 한다.

    회의에 참석해서 열심히 듣기만 해도 실력이 쌓인다.

    다른 부문에 대해 깊이 몰라도 대강 알고 있다면 기회가 있을 때 대강이라도

    아는 사람을 시킨다.

    남의 이야기를 잘 듣고 모르면 직접가서 물어보고 상대 부서에 대해서 늘 경청하고

    배려하는 자세가 필요하다. 

    평소에 그런 자세를 견지하지 않으면 정보가 돌지 않는다.

    평소에 잘해야 한다.

7. 사람하고 적을 만들면 안된다. 오늘 적을 하나 만들면 그 적이 된 사람이 굉장히 

    많은 사람에게 이야기하고 나도 모르는 상태로 새로운 적이 생겨난다.

    협업이 안된다 / 안 움직인다.

    독불장군은 협조를 얻기 힘들다. 

    매사에 겸손하고 잘해야 한다.

    학교는 1년에 4번 평가하고, 학교는 돈내고 하는 곳이라 공부안한다고 뭐라하는 사람 없다.

    하지만 학교는 돈을 받고 하는 곳이기에 Professional / Nice 가 필요하다.

    밑바탕에는 인간관계가 뒷받침 되어야 한다.

8. 회사의 챔피언은 일의 시작에서 끝까지 마무리 하려고 노력하는 사람이다.

    일의 끝을 보려고 노력하면 끝이 보인다.

9. 생각도 훈련이다. 자꾸 생각하다보면 생각의 외연이 늘어난다.

    고민도 해본 사람이 하는 것이다. 고민을 안 해본 사람은 대화를 해보면 

    금방 수준이 드러난다.

10. 사람은 위로 갈 수록 내가 모르는 것을 이야기 해주는 사람과 이야기 하고자 한다.

      아랫 사람이지만 내가 배울 수 있는 사람을 좋아 한다.

      자기의 업무를 100% 소화하고 다른 부서의 업무도 이해하면 인정을 받는다.

      위에서는 그런 사람을 키운다.

11. 약팽소선 - 작은생선을 자꾸 뒤집고 건들면 살이 흐트러진다 / 익을 때까지 가만히 둬야 한다.

      위에서 자꾸 바꾸면 후배들이 말을 안한다. 

       저 사람은 한번에 안 끝난다. 일이 자꾸 늘어진다. 자꾸 바꾸면 나중에 떠나는 사람들이 생긴다.

12. 회사에 들어온 이후에는 자신의 과거에 대해서는 리셋하고 얼마나 처절하게 노력하는가가 

      중요하다. 위에서 말은 안하지만 가능성이 있는지 지속 지켜본다.

      특히 30~40대에는 끊임없이 변화해야 한다.

      이때 뛰어난 사람들이 회사를 떠나는 경우가 많고 빈자리가 생긴다.

13. 후배가 없어도 내가 직접 일을 할 수 있어야 한다. 그것이 선배이다.

      일의 끝이 어딘지를 보고 후배 일이 잘 돌아가도록 Comm.해줘야 한다.

      임원 등 상사에게도 중간중간 설명을 잘하면 나중에 품의서를 보고

      제목만 봐도 이해하고 결재를 한다. 중간 Comm.의 허브역할을 해야 한다.

      그것이 후배를 도와주는 것이다. 후배가 열심히 일하는데 일이 돌아가게 해줘야 한다.

14. 가정 분위기가 화목하고 좋은 사람, 부모에게 효도하고 형제 간 우애가 좋은데 

      어긋나는 사람은 없다. 우애가 좋은데 동료간 우애가 나쁜 경우는 거의 없다.

15. 끊임없이 노력하는 사람은 크게 된다. 오늘은 부족해도 가르치면 되는 것이다. 

     사람의 마음 그릇은 커질 수 있다. 책을 읽고 새로운 지식을 습득하고 나만의 향을 뿜을 수 있는

     그게 향이 있는 사람이고 후배로부터 존경 받을 수 있는 사람이다.

16. 제일 못난 사람이 밥먹으면서 일하고, 드라마 이야기 하는 사람이다. 

      회사에서 TV 이야기 하는 사람은 선배로서 존경하고 싶지 않다.

마지막 당부

DT라는 말은 CES2021에 최초로 언급된 이후 각 기업들이 필수적으로 실현해야 하는 개념이 되었다.

그런데, 문제는 이 디지털트랜스포메이션에 대한 정의가

마치 인문학처럼 누구나 알 것 같으면서도 명확하게 정의하기 어려운 부분이 있다.

그래서 다양한 전문 기관에서 내린 정의를 참고할 수 있도록 내용을 아래 붙이니 참고하기 바란다.

DT의 정의

Valuation은 다양하게 계산해 볼 수 있다.

1. 상대가치법

2. 순이익

먼저 1. 상대가치법이다.

예를 들어 반포 자이 아파트를 인수하려고 적정 가격을 고민하고 있다고 하자

이 경우 바로 옆 아파트에 같은 평형, 같은 남향 등 가장 비슷한 아파트의 실거래가와 호가를 확인하고

여기에 본인이 생각하는 Gap을 반영하여 반포 자이 아파트 가격을 산출해 낼 것이다.

M&A의 Valuation도 같다.

바로 PER(Price Earning Ratio)를 이용하는 방식인데 상장된 유사 기업의 PER 평균 값을 찾아내고

타겟 기업의 순이익 X PER를 계산하여 간단하게 확인할 수 있다.

아래 그림은 파두 라는 기업의 상장을 위해 가치를 평가한 내용 중 일부인데

왜 PER를 평가 방법으로 산정했는지 잘 설명해 주고 있고

아래와 같이 비교 기업을 찾아서 PER의 평균 값을 찾아서 순이익과 곱해주면 그 값을 찾을 수 있다. 

M&A에서는 이렇게 간단히 계산한 후에 경영권 프리미엄을 얻게되는데

일반적인 경영권 프리미엄은 30% 정도를 얹어준다고 보면된다.(Capital IQ등 통한 통계적인 수치)